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在企业中，领导班子的建设尤其要注意选用那些与企业核心价值观保持一致的领导人才。是否认同企业的价值观，是区别于领导干部与一般职业经理人的一条重要界限。用企业管理的术语来说，领导者就应该是个人的价值观与企业价值观、个人使命与企业使命、个人事业与企业事业相统一的人才。

形成领导班子梯队的另一个重要要求，还在于要使整个队伍形成一个能够协同共进，互通有无、取长补短的队伍。

1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋。他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪是黄埔四期毕业生，打起仗来比较灵活，毛泽东对他是器重的。但林彪这个人性格却很古怪，个性强，不愿听别人批评，平时一副沉默寡言的样子，别人颇难同他共事。自从他担任28团团长以来，同各届党代表大都搞不好关系。下井冈山时，28团党代表何挺颖在大余战斗中负了重伤。虽然当时军党代表毛泽东曾指示一定要照顾好，但林彪对团党代表何挺颖仍不关心，结果这位身负重伤的党代表在夜行军中从马上摔下来牺牲了。后来，担任了一纵队司令员的林彪，又对纵队党代表谢唯俊横挑鼻子竖挑眼，把他挤走了事。林彪当了军长，但军政委未到职，代理军委书记赴党中央开会未归。作为红四、五、六军前委书记，毛泽东必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人除了具备丰富的政治工作经验，还必须既有坚定的原则性，又有在非原则问题上的灵活性。经过他的慎重考虑，终于选中了貌不惊人的罗荣桓。

毛泽东发现罗荣桓是个人才，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在红四军党的第九次代表大会上当选为前委委员。毛泽东相信罗荣桓会成为一个优秀的政工干部。几年后，他还感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能顾全大局，一向对己严，待人宽，做政治工作就需要这样的干部。”

罗荣桓走马上任，不少人为他捏了一把汗。但罗荣桓在红四

军开展既生动又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了非常旺盛的战斗情绪。罗荣桓对军事训练、后勤工作也抓得井井有条。性格偏狭的林彪也感到没有什么好挑剔的了。于是，军长和政委之间，一时也相安无事。老实、厚道、忍让，有时不免要吃亏，在有些人看来是软弱的表现。但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。毛泽东发现的这位人才，成了人民军队政治思想工作的巨匠。罗荣桓后来历任八路军115师政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中惟一获得元帅军衔的人。正因为毛泽东在用人上科学地运用了搭配术，才使得将相和睦，使班子的凝聚力和部队的战斗力得到空前的增强，使林、罗领导下的部队取得了一个又一个辉煌的战绩。

法国伟大的军事家拿破仑曾经说过一句名言：“一个法国骑兵，肯定打不过一个非洲骑兵；五个法国骑兵可跟五个非洲骑兵战和；十个法国骑兵，一定能战胜十个非洲骑兵。”意思是说两个以上人员组成的群体，其结构搭配合理，优势互补，就会获取较为理想的整体效益。反之，就无效、失效，甚至会带来负效益。大千世界，没有个性完全相同的人。不同个性、性情的人适宜做不同的工作。因此，我们使用人才、配备班子时，不仅要认真对待每个人选的德才考核情况，还要重视用人的搭配术。通过深入全面的考核了解，而后根据各个干部不同的素质、能力、特长、个性、心理、气质及其德才等相关要素和工作职位的条件、要求，进行全面考虑和认真分析，使人才得到最合理、最优化的搭配使用。只有这样才能避免因搭配不当而出现“三个和尚没水吃”的现象，才能取长补短，优势叠加，人尽其才，才能配备出和谐统一，坚强有力的领导班子。

谈话：领导最有效的沟通艺术

哈佛大学曾经做过一项有关沟通的调查，数据显示：一个人受欢迎的程度，85％在于他的人际关系，另外15％才是本身的专业、特长等；平均每人在一天内，花在沟通的时间高达47％，睡觉占用34％，其余29％的时间才用来工作和做其他事务。由此可见，沟通在我们工作和生活中占发挥着极其重要的作用。

第二章　领导方式和领导艺术（3）

中国共产党的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。中国共产党用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通从而提高组织效率的目的。

曾有一位企业总裁深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”

联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。

1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：党委各委员之间要“互通情报”，要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。还要有“安民告示”。即开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。

毛泽东强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”

“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。

如果用核心竞争力来表述，中国共产党的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。中国共产党这个组织的效率和战斗力来源于组织中所有成员用心、甚至用生命来参与组织发展，这是其他任何组织极其渴求的境界。

杰克？韦尔奇说：“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我在很远的地方出差，我也会花上16个小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作：“我80％的工作时间是与不同的人说话。”

世界上任何组织都面临着这样一个问题：如何最大限度地从成员身上获得回报。当然，这种回报既可表现为经济利益，更可表现为忠诚。

中国共产党员对组织的忠诚，是中国近现代任何组织所不可比拟的。最大限度地调动起全体士兵的积极参与，并把这种参与放到与自己的信仰、使命甚至生命同等重要的位置，这便是共产党的优势。这种优势的取得，得益于解放军独特的内部关系建设。通过谈心谈话，结果是群众性练兵活动的开展。

中国共产党的谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的方法和途径。

能够也善于与部属、战友“谈心谈话”是解放军军官、士官的基本功，是政治工作干部必备素质之一。

广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐矛盾，实现了内部高度的团结统一，这对企业很有启迪作用。

综观中国共产党八十多年的历史。我们发现改变中国现当代历史的，有波澜壮阔的革命，有风云激荡的战场，但更多的是在会场、会议桌上。

红军第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫进行战略转移。湘江一役，红军损失过半。危急时刻中央领导人都在思考党和军队的前途问题。行军路上，重病在身，躺在担架上的毛泽东等中央领导人不断进行一对一的谈话交流。正是由于“担架会议”达成共识，才有了标志着中国革命巨大转折的遵义会议。

对企业来说，当今时代是个沟通的时代。沟通是组织赖以生存的重要过程。万科董事长王石先生说：“我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。”

企业家必须懂得运用沟通的方法，保证同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。

沟通是管理的真谛。一个企业要想充满生机和活力，实现高速运转，有赖于下情上知，上意下达；有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，从而具有强烈的责任心和奉献精神。

在中国近代史上，毛泽东就通过成功的沟通，说服国民党将领傅作义起义投诚，从而兵不刃血地解放了北京城。

1947年12月，傅作义被任命为华北集团军司令，率部进驻北平。当年在攻占张家口时，傅作义曾夸下海口：“如果中共共产党真能取得胜利，我甘愿给毛泽东当个小小秘书。”