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（3）在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系；

（4）企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

2、主要优点

（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性；

（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；

（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；

（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策；

（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；

（6）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展；

（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

3、主要缺点

（1）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。

（2）各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。

4、适用范围

事业部制主要适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。txt电子书分享平台

【超事业部制结构】

在事业部制结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式——超事业部制。

它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。　。。

【区域式结构】

根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。

跨国公司常在世界不同的国家或地区设立这种自主经营的分部。

【任务小组结构】

任务小组结构是一种临时性结构，用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。

任务小组的成员一直服务到目标达成为止，然后，小组解散，其成员转换到另一任务小组，直到回到他们永久隶属的职能部门或离开组织。

【委员会结构】

委员会结构就是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择。

委员会可以是临时的，也可以是永久的。临时性委员会通常等同于任务小组。然而，委员会只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或做出最终决策。

1、主要优点

（1）集思广益，集体讨论、判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的判断失误；

（2）协调作用，委员会可协调由于部门划分所产生的“职权分裂”；

（3）避免权利过于集中，委员会能起到权力互相制约的作用；

（4）激发主管人员的积极性；

（5）加强沟通联络，委员面对面地交谈有机会说清楚问题，是一种很有效的沟通联络方式；

（6）能够照顾到各方面的利益；

（7）有利于主管人员的成长。

2、主要缺点

（1）成本较高，须花费大量的时间和金钱；

（2）妥协折中，当议题意见分歧较大时，委员们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折中的办法，这样得出的结论往往不是最优方案；

（3）优柔寡断，有时会为一个议题争论不休而导致议而不决；