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组织中的职位结构主要有以下两种：

（1）单轨制：在组织结构中，只设单一的管理职位，管理层次对应着管理责任大小、薪酬高低，职位越高，薪酬越高。如果组织中存在技术员工，这种结构将导致技术员工没有发展通道，或只能挤向“仕途”，不利于组织的技术发展；

（2）双轨制：在组织结构中，同时设立管理职位、技术职位，让从事经营管理的员工和从事技术工作的员工都有发展通道。管理职位的等级一般包括高层（决策层）、中层（职能层）、基层（执行层）；技术职位的等级一般包括高级（高级工程师）、中级（工程师）、初级（助理工程师、技术员）。

【工作分析】

工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是指对职位的工作内容和任职资格进行调查、分析、界定和描述。工作分析和工作设计的最终成果是工作说明书（对事）和工作规范（对人），也可以合并为职位说明书。

最早的工作分析是20世纪初泰勒对工人进行的“时间—动作”研究，侧重于对职务信息的定性描述。20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。

1、工作分析的主要内容

（1）胜任某项工作的员工所应具备的条件、资格；

（2）每一项工作的执行细节和要求。

2、工作分析的作用

（1）确定选人用人的标准；

（2）制定有效的人事预测方案和人事计划；

（3）设计积极的人员培训和开发方案；

（4）提供考评、升职和作业的标准；

（5）提高工作和生产效率；

（6）建立合理的工作定额和薪酬制度；

（7）改善工作设计和环境；

（8）加强职业咨询和职业指导。

【工作分析程序】

工作分析的程序一般为：

1、准备阶段

（1）建立工作分析小组。小组应由具有分析专长并对组织内各项工作有明确概念的人员组成，赋予他们进行分析活动的权限；

（2）明确工作分析的总目标、总任务。根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料；

（3）明确工作分析的目的。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集；

（4）明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作；

（5）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系；

2、计划阶段

（1）选择信息来源。信息来源的选择应注意，不同的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄；

（2）选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用；

3、分析阶段

（1）工作名称。该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级；

（2）雇用员工数量。同一职位上的员工数量和性别，应予以记录。如雇用员工数量经常变动，其变动范围应予以说明，若所雇员工是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况；

（3）工作单位。工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置；

（4）职责。对原材料和产品的职责、对机械设备的职责、对工作程序的职责、对其他员工的工作职责、对其他员工合作的职责、对其他员工安全的职责；