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门的客观基础。

彼得&；#8226；德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四类：

1、提供成果的活动。提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的、可衡量成果的各种活动，包括三种：

（1）直接提供收益的活动，如销售、创新、财务等；

（2）为成果作出贡献的活动。是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动，如产品制造、物资供应、人员训练等；

（3）信息活动。其成果能够被衡量，或至少被评价，不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。

2、支援性活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他部门接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果，如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等；

3、后勤服务活动。这类活动自己中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化。后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任；

4、高层管理活动。其性质与以上各类活动都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大的影响。

对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确地规定它们在组织中的地位和配置，从而合理地设置部门。

（1）凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个部门（或子系统）中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理；

（2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待、水平排列，更不能颠倒位置。

【工作负荷分析法】

为了防止机构臃肿，人浮于事，要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。调整的原则是：

（1）凡是工作负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或者减少人员，务必使其达到负荷饱满；

（2）若只作局部调整不可能达到满负荷时，在不与效率原则发生根本冲突的条件下，负荷不足的部门可以合并，而超负荷的部门则可以一分为二；

（3）人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要在部门里凑合。

进行工作负荷分析时，要把归属于该部门的所有业务活动摆出来，以“人日”为单位（1人1天工作8小时），计算出客观需要的工作量，并给予一定的宽裕度，如2…5％，然后与该部门能够提供的“人日”相比较，根据差距的大小，按照上述原则对业务活动的组合进行调整。

【关系分析法】

对业务活动做关系分析，就是要具体地分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一道工作，他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合；反之，又要求哪些人员对自己的工作提供什么服务与配合。识别出这些情况之后，把该项业务活动放在适当部门的基本原则有二：

（1）要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；

（2）该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献。有鉴于此，某项业务活动所归属的适当部门：

（1）首先就应该是该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的往来十分密切的部门。这样，他与其他部门之间的关系数目才能相对地少，从而达到简化关系的目的；

（2）其次，该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系，这样，它才能发挥应有的积极作用，达到取得更大的成功与贡献的要求。

例如，对于计划工作，如果依照技能类似性的标准，就需要成立有各种计划人员在其中共同工作的计划部门，但是实际上，没有一家企业是这样做的，而是把经营计划、生产计划、销售计划等等不同的计划工作分别归属到决策部门、生产制造部门和销售部门中去。书包　网　。　想看书来

【矛盾分析法】

对于贡献相同的业务活动，即使管理幅度允许集中在一个部门内，有时也要故意分开来，以便彼此展开竞争，互相激励、互相促进。例如有的企业将新产品开发部门由一个分解为两个或多个，结果是谁也不甘于落后，产品不断推陈出新。有时却相反，必须抑制竞争，为此常把若干部门合而为一，由一名主管人员同一领导。在部门结构设计中，力求保持适度的有控制的竞争，是指导业务活动组合的一项原则。

哪些业务活动应该鼓励竞争，哪些应该采取抑制竞争的措施，取决于矛盾的性质和作用。在部门结构设计中，面临着两类矛盾，一类是积极的、建设性的矛盾，一类是消极的、破坏性的矛盾。鼓励竞争，实际上就是利用、乃至人为制造那些积极的建设性的矛盾，使之成为促进企业发展的动力。抑制竞争，则是防止发生和消除那些消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企业发展的阻力。书包　网　。　想看书来

【人事匹配分析法】

业务活动的配置必须考虑部门主管人员的状况，使之适合主管人员的能力与要求。

一般是在部门结构的形式和机构设置基本确定下来以后，再通过人事匹配分析，对少数业务活动的配置加以调整。匹配的一端是人，即部门主管人员；另一端是事，即业务活动。分析工作的任务就是考虑这两端之间的配合是否得当。重点是分析人，主要内容有三项：

（1）主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本部门的范围之内？

（2）主管人员是否有能力管理本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围之内？