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到1975年，沃尔玛已有80％的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20％仍由供应商直送分店。

到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心；设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85％由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50…60％实现了集中配送。

配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。每个配送中心有600…800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。

配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。

许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。

沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。

强大的技术支持。沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。

借助该系统；公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信。总部的决策与会议；都可以通过卫星传送到各分店；也可以进行新产品演示。

沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库；比美国的电话电报公司还要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统与供应商建立全自动的订货系统。

通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的近2000家实现了电子数据交换，成为edi技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。

最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少；该店出售该商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。

利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

“天天平价”的营销策略。所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。

在这种价格策略指引下，同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10…20％，山姆会员店中则要低到30…40％。

低价策略是沃尔玛一贯的经营方针；在商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”；态度坚决地对供应商坚持低价策略。

在采购上；采用供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上；坚持持久不变的低价定位策略。

定价的基本原则：一是扩大市场份额；兼顾利润最大化；二是严格控制毛利率；确保低位；三是以竞争导向定价法为主要定价手段；全面塑造和强化动态管理定价体系。

沃尔玛还坚持低价形象塑造策略。实行折价销售；低成本“便宜”的最初印象。接着；运用攻心战术；如广告语上的“天天平价”：“我们所做的一切都是为您省钱”；营造低价气氛。

精心挑选“磁石”商品；制定特别低廉的价格；招揽顾客。对特价商品特别陈列，商品价格也会因应时势变化；灵活多变；及时调整。

价格战是企业竞争频繁运用的商业手段。

沃尔玛通常策略是：第一、新开店实施特殊价格；以低价与折价渗透市场。第二、随着市场形势发展；沃尔玛也主动发起价格战；面临对手降价时；也不畏竞争；在弄清对手降价的目的后；会及时跟进甚至主动出击。

沃尔玛的广告策略则是低投入；在各种商品上市时；短期内做广告；并将价格作为宣传重点。沃尔玛的特殊广告方式就是低价商品。

沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。一是在商店的选址及装潢上，一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁，装潢都比较简单。二是广告费用和管理费用低。

沃尔玛有一条不成文的规定，公司办公室的费用只占营业额的2％，而且广告费用也低于行业的平均水平。三是与供应商锱铢必争。在沃尔玛，有这样一种观点，即公司是顾客的代理，于是在公司内部就形成了与供应商锱铢必争的供应商制度。

四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美最大的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的3％，低于竞争者4。5…5％的水平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证。五是大批量进货和全球性采购。

沃尔玛的巨大销售额使其确定了供应链中的领袖地位，它的90％的产品直接从厂家进货，并且实现了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。

和睦的企业文化。在沃尔玛；员工并不被当做“雇员”看待；而称作“合伙人”。公司对员工利益的关心；落实在一套详细而具体的实施方案中；包括利润分享计划和薪酬福利方案等。

在企业决策上；发扬民·主参与的精神；广泛吸取一线员工的意见。团结活泼的企业文化与沃尔玛紧张高效的管理体制相适应；共同营造了一支优秀的零售团队。

此时的125家分店和后世的沃尔玛在全球16个国家共开设了6；600多家商场，员工总数180多万人，每周光临沃尔玛的顾客1。76亿人次，完全不可同日而言。

可眼前是，公司股票上市后股民们不认可名气并不很大沃尔玛，他们更倾心于大公司、大老板，对沃尔玛股票缺乏信心，而且还有人提出把股权卖给凯玛特或联盟商店这两家竞争对手，山姆·沃尔顿对此压力很大，目前是收购的大好时机。

赵卫东决定收购沃尔玛百货有限公司，然后再投入巨资，提早把这家连锁超市做强做大，到时可以安排到中国采购大量超市所需的农副产品，这将会促进国内民营经济的快速发展，意义将十分重大。

他拿起电话，马上就挂给笪铃君：

“喂，铃君姐，我有一件很急的事情要你及时安排一下。”

“哦，什么事这么急？”

“是这样的，我想收购一家有潜力的连锁超市企业，把它建成国际最大的连锁超市企业。”