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上必然导致管理的混乱。

中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治”的土壤撒了把“猛料”，为许多“人治”的老板们找到了一个好借口。具有中国特色的房地产经验告诉我们：搞定人、靠关系就可以拿钱、圈地、发财！于是，人的因素被无限地扩大了。在那个企业过惯了好日子、市场机会多、利润空间很丰厚的时代，企业内部的管理问题往往就会被掩饰和轻视。特别是由于管理效益占总体效益的比例较小，因此使得有或没有加强管理的最终结果都差不多。这时，我们看到企业热衷于搞关系而不是战略性的增长，在执行上，我们看到的是企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些企业成功的背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。企业习惯于捕捉机会、习惯于谋取特殊资源来“做大做强”。既然战略就是这样一种机会或特殊资源，那么执行也就自然而然地等同于领导指示的“贯彻”，而不是基于组织、制度与文化的执行。于是，房地产公司就出现了这样的局面——企业员工执行力薄弱的问题不足为奇；员工创新意识和参与性差的情况司空见惯；老板整天疲于奔命、下层抱怨缺乏授权的现象随处可见；老板一人拍脑袋，个人凌驾于制度之上，大小事务自己裁决；经理人们更多不是在行使规范化管理的权力，而是在“参悟佛法”等等。的确，“人治”让老总有权力剥夺一切，但长此以往，企业繁荣和发展的机会也就被剥夺了，久而久之，老板本人的权力最后也会被市场收回。

当然，我们并不能因此完全否定人治在企业发展初期所发挥的重大甚至是决定性的作用。企业成立的初期，一切尚处于创业期，在这个阶段，企业家个体的激情和智慧对于企业能否走向成熟是非常重要的。在这个时期，企业尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，是不具备“法治”的基本条件的。只能依靠老板的聪明才智，才能迅速地对市场机会做出及时的反应，对市场风险做出灵活的规避。可以说，“人治”是企业初创时期的基本特色，也是合理的选择。诚如上述案例中的陈总，创业初期公司结构相对简单，个人的出色能力对于企业快速反应市场、开拓市场起了很大作用。但是随着二次创业的开始，企业发展到一定的规模后，企业家个人就难以进行全面管理，此时，老板再成为企业的“神”就相当危险了，由于企业家成为“神”而企业走下坡路的例子不胜枚举。

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从“人治”到“法治”

随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。因为企业在成长的不同阶段对管理水平的要求是不同的，这就好比量体裁衣，孩童时期需要的可能只是一件小背心，但到青年时期，需要的就是一件大风衣了。企业的不断成长注定了管理由“人治”向“法治”过渡的必然性。

我们回忆一下，万科董事长王石刚开始远足登山时，万科的股票会走低，但后来不论王石登山与否，股价对此不再敏感了，不再受其个人因素影响。作为中国地产界娱乐化程度最高的开发商潘石屹一时突发灵感，从北京跨越经度25°西行至新疆火焰山，行程逾10天，一路采访摄影。一年之后又放下手上正在开发的“尚都”项目，在影片《阿司匹林》中出任男一号，与梅婷上演一段精彩的对手戏，公司业务也未见受到什么影响。华远集团的领头人任志强说得好：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”话是这么说，可实际上如此潇洒的企业家简直凤毛麟角，登山成了无数房地产企业家心中的伊甸园。

要登山，找法治。那么，法治的魅力究竟何在呢？

其一，只有实行法治的公司才能获得消费者的“芳心”，才能获得投资者的青睐。

目前中国房地产企业一方面面临政府频繁出手的宏观调控和地产市场环境的逐渐规范化，使得企业深感“自由”大不如前。另一方面消费者也对规范化公司以及它们的产品情有独钟，按消费者的话就是：“管理规范的公司不怕它跑了”、“管理规范的公司出的产品应该是好产品”。所以，“买房子不仅是买房子，而且是买服务买管理”，现代化的管理已成为企业提升品牌、俘获人心的重要砝码。

企业融资是关系房地产企业存亡的重中之重！遗憾的是，假如以治理结构为标准，中国目前多数地产企业还很难得到融资的“绿卡”。正如任志强所言：“目前我国大多数企业不太重视公司治理结构，国有企业就是国有企业，私有企业就是纯粹的私有企业，而不是多种股权综合的结构。由于没有股权限制，这样在决策机制上就有缺陷——老总一个人说了算。”试问：一个产权结构混乱、决策机制“一人说了算”的企业会有人把钱投给你吗？新华远公司目前正在进行境外私募，它就非常注重综合性股权、多方位的决策机制以及公开透明的财务制度。有了明晰的公司治理结构和财务制度，许多境外投资公司都主动找他们洽谈投资事宜。冯仑下定决心用国际资本市场的惯例来改造公司，万通公司每年的报表都是严格按照上市公司的规定做的。

其二，只有实行法治的公司才能最大限度地实现企业家和职业经理人的双赢。

公司实行法治之后，对企业家而言，就是集中精力专注决策、监督和战略管理。对职业经理人而言，就是职责明晰、授权到位，在董事会的领导和监督下工作。两者的角色是完全不同的。职业经理人大多受过良好的正规教育，有外资企业和管理规范化企业的工作经验，思想中多是制度、程序、规则、组织和计划，而企业老板大多恰恰相反，思想中大多只有产品、市场和资金，决策的随意性和变化性也比较大。现代管理强调：老板“理念治业”、职业经理“行为报企”；老板注重现代企业制度的完善，职业经理人注重现代企业制度的运用和尊崇；老板关注投资回报，职业经理人关注职业行为；老板注重企业的体制建设、约束机制和激励机制的完善与适度，职业经理人注重“按规则打球”。两者相辅相成，方能无坚不摧。

在2004中国（浙江）房地产著名品牌年会上，冯仑说他现在就只管三件事：第一，看别人看不见的地方，就是战略，未来怎么走；第二，算别人算不清的账，比如是与有钱人合作，还是与好的公司合作，这两个算下来，未来十年是完全不一样的；第三，做别人不做的事情，建筑师做的事情他不做，他也从来不关心怎么做门窗，他只关心什么样的机器和公司机制可以让门窗做得更优秀。像公司的资本市场、媒体关系、均好性方面各有专人分管。他的这一思路得到了许多与会企业家的大力赞赏。

其三，只有实行法治的公司才会吸引越来越多的优秀人才加盟。

优秀人才和公司规范化管理制度的关系与“是蛋生鸡，还是鸡生蛋”的问题有点相似。一方面，合理利用优秀人才有助于现代管理制度的建立和完善，有利于公司公平氛围的营造；而另一方面，建立一个科学、公平、有效的管理制度体系，也是吸引优秀人才的必备条件。

一家公司的老板听了我主讲的人力资源课程后，与我进行了一番长谈。他认为任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大问题在于没有优秀的人才，“有了人才，什么好的制度不就都有了吗？”我直言不讳地指出：他的公司采用“人治”的管理模式，造成薪酬体系的不公平，绩效考核方法的不科学，员工在公司难以有足够施展才华的空间，这样的公司有谁敢来呢？中国人有句古话说得好——筑巢引凤；说明“筑巢”是“引凤”的前提条件。如果公司各项制度规范，能带给员工一个公平竞争的氛围，公司又具有一定的发展前景，优秀人才当然是前仆后继的。按这家公司现在的管理水平，优秀的人才只会望而生畏。他最后表示完全同意。

“下不为例”是很多房地产老板在一些###级人员犯规时常常说的话，毕竟他们是随自己出生入死的兄弟，享受一些特权也情有可原。但管理制度的公正性非常重要，虽然我们知道绝对的公平是没有的，但至少要有相对的公平，这点在对待###级的员工方面更要注意。一个既有效又有力的做法就是：拿制度说话！某公司年轻总裁曾与笔者谈过：“我们公司从来没有开除人的习惯。”确实，该公司的社会认知度很高，董事长在员工中享有很高的威望，但我还是向他提了一个建议，为了公司的发展，老总可以不开人，但可以让制度开人。因为在有着浓厚的法制氛围的公司里，员工由于“犯规”而受到处罚甚至开除是自然而然的事情。

越是优秀的人才，感官就越发达，越知道自己真正需要的是什么样的公司，什么样的团队。公司的管理制度如果不够规范、不够科学，英雄感觉自己没有用武之地，只怕“三顾茅庐”也没多大用处。当然，人才到一家还不甚规范的公司去对自己来说也是个挑战。如果公司的老板是个现代管理意识很强且开明的人，公司只是由于某种原因暂时处在管理不善的状况，人才的适时介入也不失为一个绝佳的选择，这是后话。

老板，只有老板，才是创造公司变革的动力

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这句话改编自毛泽东的名言：“人民；只有人民；才是创造世界历史的动力。”以说明老板在公司引入现代管理制度方面的重要性。冯仑说：“财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这位领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。”说的也是这个道理。

现在很多房地产企业都知道有完善的管理制度、有ISO标准认证更好，但花了大半天搞出来一大堆文件后，真正执行的又有几个呢？此时制度就变成花瓶，成为企业跟风的产物，这其中很大程度上取决于老板个人的重视程度。

DELL总裁戴尔曾经说过：“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”执行公司的制度，就是改变人的习惯的漫长过程。习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然很舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦，所以它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板、从高层做起，有时甚至是否定老板自己曾经成功的方式，以至于在做“对”的事情和做“习惯”的事情之间进行选择时，老总往往会凭借以往的经验和思维而倾向于做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。这就犹如一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服，但是如果要一下子改为蛙泳，他就很难适应，然而某一天一旦他适应了蛙泳，他就会觉得比以前游得更加舒展，更加舒服。所以改变是需要一个适应过程的。

企业是一个团队，必须依附于共同的价值观才有可能基业常青，才有可能成为“百年老店”。规章制度为企业塑造这种共同价值观承担着主要的责任，所以企业高层必须正视这个问题，自己主动从“神龛”上走下来，否则“上行下效”，再辉煌的企业也不过是昙花一现，因为老总的言行往往对底层的影响是致命的。正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。

【案例】

某房地产公司推行OA（办公自动化）系统，但是董事长不懂电脑，虽说也买了一部电脑摆在办公桌上，但签字时他把密码给了秘书，让秘书代劳。结果其他高管一看，心想老板都这样做了，没事，我们做不做也无所谓。结果花了二十几万上马的OA系统，运作了一两个月后就束之高阁了。

事实证明，不管是制度还是其他重大项目的推行，一定要老板亲自抓。奥克斯成功降伏ERP的一个非常重要的原因，就是将ERP真正做成了“一把手工程”。总裁郑坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一位领导的责、权、利与信息化工作挂钩。奥克斯还颁布“总裁令”，赋予ERP项目经理以特权，并调派关键人员专职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。

在这个问题上，冯仑有一段精辟的解说：“一个健康的公司往往取决于创业者、老板自身是否有健康的价值观、生活态度以及健全的人格。”他认为：“当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险、硬打硬拼上，而应把90％的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理，以及价值观训练等方面。”只有坚持不懈和经年累月的磨合，“才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明之举。公司有所谓重要的和紧急的事，创造制度是最重要的事，只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来”。

管理制度一大堆＝管理水平高吗

房地产企业法治的结果，出现了“天下制度一大抄”的怪现象。正如某地产董事长所言：“拿来主义是一种满足需求的捷径，近些年被发展到极致。”

许多企业以为拿出了一套完美、规范的规章制度和改制方案，以为建立了现代企业制度就能弥补本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。反思目前房地产企业的制度建设，要么是万科、金地等公司的经典，要么是拷贝某咨询公司为其他地产公司所作的咨询案，要么是摘录房地产管理的教材书。加上资讯发达，从企业筹建的可行性报告、章程，企业经营长、中、短期规划及战略方案，再到企业管理的各类规章、流程、说明书甚至表单等资源只要在互联网上一搜索就可以找到。这些垂手可得的资源，让许多经理人轻松地从“写”到“抄”，真可谓是“绞尽脑汁无思路，得来全不费工夫”，省时、省力又高产，而且抄来的制度又是那么面面俱到。

但事实上，没有一套管理模式适合于任何企业。张桂宗在接管顺驰之后就反对总结管理模式，认为“顺驰的发展模式就是没有模式”。的确，制度是在具体实践中“摸着石头过河”总结出来的，有效可行的企业制度一定要根据基础和业务流程来安排，它应该是为公司战略服务的，否则一大堆制度只会贻害无穷。所以我们要说，制度建设必须与业务实际相结合。

现在很多企业老总也开始意识到管理的重要性，喜欢搞管理变革。每次变革总要开大会，开完之后就请咨询公司过来“布道”，