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，也会丧失利润回归的机会。原因是他们没有从总体上研究这个商业世界，花钱买到的也仅仅是一些局部经验，并没有启发他们从更深的层次上、更广的角度上研究问题的答案。电子工具

电子工具使信息传播的边际成本降到了零，由于电子工具的普及，对于卖方来说，买方信息缺少所带来的利润将不复存在。而电子工具在购销环节中的应用被认为只是刚刚开始。

对电子工具的利用存在一个非常片面的认识，认为它是创造利润的工具。通过互联网，一个很小的小酒厂可以向全世界开展红酒邮购业务，这是一个被广泛引用的例子。人们注意到电子工具可以让更多的人以更低的成本得到商品信息，增加更多的采购量。实际上，电子工具的出现，也使商家普遍地丧失了利润。

索斯比作为世界上最大的拍卖行，也注意到了电子拍卖的兴起，于是和亚马逊合资建立了网上拍卖网站。在他们看来，网上拍卖只是拍卖一种新的工具和手段而已。实际的情况却不是这样。电子拍卖降低了交易成本，对索斯比通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。

亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。但网上书店剥夺了很多大宗购买图书的顾客的生意。开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列室。对于大宗购买图书的人尤其明显：他们在闲暇的时候，会到图书门市转一转，选择一些他们认为合适的书。以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是记住了图书的名字，然后上网购买。

商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须注意这种商业模式的发展趋势。不要在这种越来越差的环境中持续经营，重视对商业趋势的观察，放弃获得长期回报的幻想。

价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。网上采购竞价则是那些企业采购者想出来的侃价工具。它的基本规则是，供应商可以反复报价，他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种“游戏”只要玩几轮，供应商的利润便会丧失殆尽。

融资和抵押

如果没有钱又需要购买商品，一般需要借钱。这只是一种非常传统的做法，现在很多行业的游戏规则变成了甲要向乙买东西，但是没有钱，他如果向银行借钱又缺乏抵押物品。在强大的营销压力下，变成了甲向银行借钱，拿乙方的物品抵押，然后用借来的钱向乙方购买产品。

在乙方经营成果较容易预测的时候，甲方采用这种金融工具能够加快商业的节奏，带来滚滚的利润。

在乙方经营成果和模式越来越难以预测的时候，这种金融工具把乙方的风险部分地转移到甲方身上。因为这种方式蒙受极大损失的公司非常多，尤其在乙方是明显缺乏成熟商业模式的新兴行业的情况下。

CHAPTER11。8　　不平衡运作

可以说，所有的企业都在做着那些与自身的资源不是很相称的事而浪费资源。“门面”对于商业的重要性从来也没有被清晰地定义过，每个人对于门面所能创造的价值也有不同的估计。

有人创办了一个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买一部较好的商务车。但是，养一部车对于生意的真实价值难以判断。当这部商务车真的投入使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了一部好车而高看你一眼，于是这部车成了公司实实在在的沉没成本。对于一个小公司来讲，资金极其珍贵，被这样的事情折腾几次就没有钱运转了。

大公司的领导在开办小公司时，常常像大公司一样“管理”。当他们发现这种管理根本缺乏实际意义时，才被迫改变。初创的小公司经常采用和大公司同样的组织结构和营销方案设计，也难以取得预期的结果。因为所有的模式都是在一定客观条件下的模式，机械的模仿是难以奏效的，这也是模式之所以“值钱”的原因。

成功的模式是基于特定的企业内部、外部条件和资源禀赋下的设计，企业因为这种不同的设计而产生的赢利才不会被竞争因素轻易地夺走。

一个新成立的做设备代理的公司，由于他们此前有一些准备，积累了一些客户的订单，公司一成立，就接到了一些订单。于是他们认为现在正是好时机，拼命地扩大再生产，等一大批新员工到位之后，原来积累的订单已经消耗完毕，新的市场开拓又缺乏章法，难以完全奏效，公司陷入了混乱之中。不久，他们在短暂的“繁荣期间”赚到的几个钱就都赔上了，公司只好关门。

《第五项修炼》里面讲到的啤酒游戏有零售商、批发商、生产商三个角色。在市场突然增加的激励下，零售商开始不断地扩大订单，一直到货物供不应求。于是零售商更加扩大订单，批发商和生产商更大规模地订货和生产。在各方的共同“努力”下，灾难性的后果终于造成了，市场上积压了大量的库存。在现实中，这种故事也一再发生。

清华紫光是一家1988年创立的公司，公司主要经营与计算有关的硬件、软件、系统集成和服务等，同时也涉及一些期货交易、医药和保健品等。2004年，清华紫光的营业额达到了30亿，利润为2500万。清华紫光一直以来都是一家不错但平庸的公司。尽管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清华这个牌子，股票价格达到了106元的最高价格，但这并不能改变其业绩平平的事实。

清华紫光的业绩和公司实施的比较纯粹事业部制有很大的关系。在紫光的大牌子下面，每个经营单位都是一个自负盈亏、独立性非常强的实体。这种组织方式最大的优势就是经营决策灵活，一般不会发生大的投资或者战略方向失误，“不赔钱”是这种公司的主要特征，因为任何一个赔钱的业务发生之后，它自身就会倒闭而不影响全局。但是，缺点也是显而易见的，就是各个实体之间缺乏协同优势，尽管它们都用一个“牌子”，各个部门之间没有找到一个共同的支点撬起一个产业。

位于深圳的华为公司也是创办于1988年，公司从事通信设备的生产、制造和销售业务。2004年，销售额达到了462亿，利润超过40亿。华为已经成为世界上最主要的通信设备供应商之一。华为的业绩优秀有很多原因，组织上的成功是其中一个重要原因。

直到今天，华为公司还是一个整体，没有施行各自相对独立的事业部制。在这种制度安排下，公司统一作战的协同能力非常强。公司采用交叉补贴的方式以中长期为目标拓展市场和产品的作法也非常有效，显然在这种组织结构下的“战略意图”更容易实现，

通信设备的主要客户——电信运营商在采购环节上也趋于更有效率的集中化。客户的这种需求强化了华为公司组织结构固有的优势，所以他们相对更容易发现公司发展平衡运作需要的支点，根据市场的变化作出快速反应。

公司在运作过程中，找到一个平衡的支点是很重要的。在找不到支点的情况下，就会呈现出一种“有病乱求医”的混乱状态。有的公司本来是一个运作平衡的公司，当外界环境变化时，就失去了支点。一位企业管理者解释道：

领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力、增加基础设施、增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。

我们所看到的现实是什么呢？上述情况在商业领域一直发生着，循环往复。

CHAPTER22。1　　是谁创造了利润（1）

身处赔钱的时代，若不是寄希望于超凡的运气，就不得不重新思考整个商业环境。