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百分比，每月随工资发放。员工服务满一年后，开始获取该奖项，以后逐年递增比例，直至20％的封顶数。”

陈杰插进来问了句，〃年资奖要达到20％，员工得服务满多少年？”

拉拉说：〃五年。”

陈杰点点头。

拉拉继续说：〃此外，我们还设有住房基金……每到年终，公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的15％的基金，当员工需要使用时，可以提出申请，但是使用比例要和服务年限挂钩，满一年可动用基金总额的10％，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账户里的基金总额是10万，而他离开时在公司服务了5年，那么他只能带走这10万的50％，即5万。不论是年资奖还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。”

相亲记……譬如专业（3）

陈杰说：〃我记得你前面曾说过，你们的员工中60％以上是直接参与销售的销售人员，那么大部分一线销售人员，人均年收入能达到什么水平呢？”

拉拉说：〃我估计是15万左右。”

陈杰点点头说：〃那么，公司用于GUARANTEE　PAY（固定收入，这部分收入和员工的表现无关，不需要鉴定员工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”

拉拉说：〃据我所知，其实行业里排名头几家的公司，员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花费比竞争对手高，但那只是各公司花钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月5000元，而对手的达标奖是6000元，但他们没有那20％的年资奖。说穿了，花出去的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”

陈杰笑道：〃我问个比较直接的问题……拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”

拉拉解释说：〃竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的……我不用查记录，主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”

陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道：〃我相信，行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”

拉拉爽快地说：〃我觉得有差异……这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”

陈杰笑道：〃那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思办事？”

拉拉赶紧澄清说：〃我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化……在DB中国，HR总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区HR总监是向亚太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道：〃继续。”

拉拉定了定神，说：〃我刚才提到文化……我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关，因此美国公司相对欧洲公司而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”

相亲记……譬如专业（4）

陈杰说：〃这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”

拉拉调整了一下坐姿说：〃理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看，我感觉，确实是销售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更低。”

陈杰很感兴趣地追问道：〃哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如何，固定收入总是有保证的嘛。”

拉拉分析道：〃我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，DB是固定收入比较高的公司，但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。”

陈杰说：〃你怎么看DB的薪酬制度？”

拉拉坦率地说：〃我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”

陈杰问：〃你们C&B的人员构成怎样？”

拉拉介绍说：〃我们的C&B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好，主管很成熟了，另外还有一名高级专员也潜力不错，我个人看法，这两人都可以作为经理的接班人。总的说来，我觉得这个团队干起活来配合默契井井有条，团队成员中既有技术高超的专业型人才，也有领导力不错的管理型人才。”

陈杰问道：〃他们的工作量怎么样？你知道的，他们的工作内容都有哪些？”

拉拉说：〃我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B，就想到加工资发工资什么的，其实他们还有不少活。在DB，C&B要制定和维护很多政策，比如异地工作补贴政策，休假管理政策，各种行为的奖惩政策，调薪政策，其实挺多事儿的，政策不是说制定好了就完事儿了，执行过程中老有各部门的人要去咨询，C&B的人得花不少时间解释政策。”

陈杰笑道：〃你观察得很细致。”

拉拉说：〃除了政策的维护外，C&B还是HR系统的维护者，员工的档案管理，比如加薪、升职这些记录的更新、员工合同期的管理，都是C&B负责的。这些事儿都不能有半点差错，跟护士打针似的，做的时候得时时刻刻小心细致，所以我觉得C&B的同事特别辛苦。”

陈杰听到这里，暗自感叹一声，心说：要不我这儿C&B的人怎么老跑呢？！是不容易呀。他做了个记号，准备等拉拉说完C&B的工作内容，就问问她DB的C&B人员流失情况怎样，一面示意拉拉继续。

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